Durf ook eens wat op hoog niveau

Het jaarplan komt vrijwel overal vanzelf op de mr-agenda en de vierjaarlijkse bijstelling van het schoolplan hoort daar ook te belanden. Maar bij de discussie over deze stukken komt menig mr-lid tot de ontdekking dat de raad de handen helemaal niet vrij heeft om er van alles aan bij te stellen. Boven de schooldocumenten hangt een koepel aan beslissingen op abstracter niveau. Lang niet ieder bestuur geeft hier ruimte voor medezeggenschap over de beleidsagenda, merken AOb-trainers en consulenten. Het kan wél, blijkt bij de samenwerkende stichtingen Openbaar en Primair Onderwijs Purmerend (OPSO) en Primair Openbaar Onderwijs regio Waterland en Oostzaan (SPOOR). Het strategisch beleidsplan van die twee is het resultaat van uitgebreid overleg met alle stakeholders, zegt Niels Bonenkamp. Hij is voorzitter van de ook nauw samenwerkende gmr van beide stichtingen.

Ouders, schooldirecteuren, een afvaardiging van het servicebureau, beleidsmedewerkers en de gmr gingen een dag met elkaar ‘de hei op’ om te praten over de richting van OPSPOOR, zoals de samenwerkende besturen zichzelf noemen. Bonenkamp: “We hebben onze ambities als gmr ooit duidelijk uitgesproken tegen het college van bestuur. Onze boodschap: Als je medezeggenschap serieus neemt, dan moet je ons ook in een vroeg stadium bij zaken betrekken en ons gebruiken als klankbord. Dan moet onze invloed zich niet beperken tot de wettelijk verplichte nummers waar advies en instemming voor nodig is.” Sindsdien is dat de praktijk, zegt de voorzitter. De gmr krijgt ongevraagd beleidsvoornemens voorgelegd: “En dan niet als kant-en-klaar document, nee, als het nog een denkrichting is. We worden nadrukkelijk uitgenodigd om mee te denken en input te geven voor zo’n stuk de hele cyclus in gaat.” Het voordeel van die manier van werken is evident: als de inspraak serieus wordt genomen, hebben stukken een breder draagvlak tegen de tijd dat ze bij een medezeggenschapsorgaan langskomen. De gmr is in deze eerste fase soms opgesplitst in werkgroepen die intensief met het cvb ‘van gedachten wisselen’, zegt de voorzitter. Los van beslismomenten komt er tussentijds van alles langs aan beleidsvoornemens: “Het is natuurlijk niet in ijzer gegoten dat het altijd moet en wanneer het precies moet, maar het gebeurt hier gewoon.

Paraplu

De werkwijze in Purmerend en omstreken is exact wat iedere mr moet willen, zegt Saskia van der Schaaf, trainer medezeggenschap bij de AOb. Zo’n koersplan is de paraplu, de denkrichting. Bestuurders bedenken dat stuk trouwens zelden op eigen houtje, vult ze aan. De sectorplannen van de po- en vo-raad geven richting aan en schoolbesturen vinden zulke suggesties vaak de moeite waard. De focus in het sectorplan po ligt momenteel op het aantrekken van jonge leraren, baanbehoud en regionale samenwerking in verband met krimp. Bij het vo gaat het om duurzame inzetbaarheid/vitaliteit en het verlagen van de werkdruk. Het beleidsplan of koersdocument is op zijn beurt de basis voor de schoolplannen die elke vier jaar worden vernieuwd. De jaarplannen per school zijn afgeleid van die vierjarige schoolplannen en de brede koersdocumenten, zegt Van der Schaaf. Al die stukken bepalen op hun eigen niveau de richting. “Dus zorg dat je meepraat over wat daar in staat. Stel dat het koersdocument praat over de wens om ‘geen enkele zwakke school meer te hebben’ of ‘voorschoolse opvang te realiseren’. Dat heeft grote gevolgen voor jouw school. Zo’n koersdocument kan een papieren tijger zijn, maar het hoeft niet.” Mr-leden vinden koersdocumenten vaak maar een vage bedoeling, merkt zij. “Dat is het soms ook, want het is strategisch beleid. Dus je moet doorvragen wat er precies mee wordt bedoeld.” Van der Schaaf geeft een voorbeeld: “Veel koersdocumenten spelen nu in op krimp. Dan is het op schoolniveau belangrijk om na te denken: hoe willen wij ons pro leren? Stel dat in het schoolplan vervolgens komt te staan dat je een ict-school wilt worden: bij die ambitie hoort wél geld.”

Overvallen

Beleidsstukken die bovenin de koepel van de organisatie hangen kunnen de mr ook inzicht geven, zegt Van der Schaaf: “Wat komt er op ons af, dat is informatie die je uit een schoolplan, koersplan of strategisch beleidsplan kunt halen. Anders word je bijvoorbeeld overvallen door fusieplannen. Er stond misschien wel ergens: we verwachten zoveel leerlingen minder. Daar had je dus vragen over moeten stellen. Welke consequenties kan dat hebben voor welke scholen?” En heel praktische gevolgen: de prioriteiten van een directeur komen natuurlijk vaak bij het bestuur vandaan. “Als mr moet je mee willen praten. Zorg voor een goede beleidscyclus waarin je doelen kunt evalueren of bijstellen. Een slimme bestuurder wil natuurlijk ook graag draagvlak hebben voor het beleid.”

Bedenk als mr dat een bestuurder natuurlijk een beleidsagenda heeft voor het komende jaar, zegt AOb-consulent Perry van Liempt. “Daar kun je als mr gewoon naar vragen. En overleggen waar je graag bij betrokken wilt worden. Zo’n vierjarig schoolplan is vaak een papieren tijger, een globaal stuk. Het gaat om de jaarlijkse schoolplannen, daar wordt het echte werk geregeld. Zorg dat je als mr een goede agenda opstelt voor het hele jaar: wat moet wanneer aan de orde komen en wie heeft er instemmingsrecht of adviesrecht?”

Afgetikt

Als mr valt het niet altijd mee om de vinger goed aan de pols te houden in beleidsdiscussies, merkt Ineke Wijkhuis, voorzitter van de gmr po bij Stichting Respont in Zeeland. “Op gmr-niveau wordt het strategisch beleidsplan voorgelegd aan de voorzitters van de gmr po en vo. Dat gebeurt in een tussentijds overleg met de voorzitter van het college van bestuur van Respont.” Die plannen komen uiteraard niet uit de lucht vallen, ze zijn al vaker aan de orde geweest in overleggen en vergaderingen. Wijkhuis: “Heel veel zaken worden al ‘afgetikt’ op gmr-niveau, dat maakt het voor mr’s soms wat lastiger. Terwijl wat er op schoolniveau moet gebeuren, daar natuurlijk een uitwerking van is.” Wijkhuis zit ook in de mr van haar eigen school en merkt dat onderlinge communicatie dan heel belangrijk is. “Om de vinger aan de pols te houden, moet ik zelf goed opletten en initiatief nemen om geïnformeerd te blijven over die zaken waar we als mr wat van mogen vinden.”

Het scheelt natuurlijk als er in de mr iemand zit, die ook deel uitmaakt van de gmr: dan zijn de lijntjes voor een mr korter en ligt het voor de hand dat de mr-leden beter en sneller op de hoogte zijn. Los daarvan zou elke mr met een goede jaarplanning moeten werken, zegt Floris Scheper, voorzitter van de mr van het Veurslyceum in Leidschendam. Hij laat ‘zijn’ jaarschema zien. Het transitieplan, investeringen en onderhoud, het taakbeleid, professionaliseringsbeleid en de begroting: aan het begin van het schooljaar is al bekend wanneer de mr zich erover gaat buigen. “We hebben vorig jaar voor het eerst zo’n schema gemaakt en we merken nu al: dat werkt erg prettig.”