Elke school is anders. Daarom is maatwerk belangrijk. Op bijna alle scholen praatten teams de afgelopen jaren zeer actief mee over het geld voor verlaging van de werkdruk: hoe kon dat het best worden ingezet op de eigen school? Die aanpak werkte heel goed, zegt Anton Bodegraven, sectorbestuurder primair onderwijs bij de Algemene Onderwijsbond. “Er is vooral gekozen voor meer handen in de klas door het aantrekken van extra onderwijsassistenten en (vak)leerkrachten.” Omdat leerkrachten en ondersteuners er met de werkdrukgelden onderling goed uit kwamen, kreeg die keuze om de verantwoordelijkheid bij het team te leggen een vervolg. Ook het werkverdelingsplan voor dit schooljaar moest open en met het hele team worden besproken. Geen een-tweetjes meer, iedereen met ‘de billen bloot’.

Beleggen bij scholen

Bodegraven: “Het is voor iedereen nieuw om het zo aan te pakken, maar dit kun je niet op sectorniveau afspreken. Je moet dit echt bij de scholen zelf beleggen. Alleen als je zelf op een school werkt, weet je wat op jóuw school goed zou kunnen werken.” Met ingang van dit schooljaar zou elke personeelsgeleding in de mr (pmr) moeten hebben ingestemd met het nieuwe werkverdelingsplan. Helaas is dat niet overal gelukt, weet Bodegraven. En de mate waarin teams werkelijk zelf invulling hebben gegeven aan het werkverdelingsplan loopt ook behoorlijk uiteen, hoort hij uit het veld. “Soms vullen besturen al veel zelf in. Daar kun je dan als team tegen in het geweer komen, maar dat gebeurt niet altijd.” Dat snapt hij ook wel weer: “Dit is voor iedereen nieuw.” Wat hij heeft gehoord: veel teams worstelen hoe ze de pauzes nu goed kunnen indelen. De cao regelt niet meer wanneer die pauzes moeten plaatsvinden, voorheen was dat altijd tussen 12 en 14 uur. “Pauzes moet je nu dus regelen in het werkverdelingsplan. Of je nu een continurooster hebt of niet: iedereen heeft recht op pauze, dat staat in de arbeidstijdenwet.” Elke school kiest dus een eigen oplossing om het personeel tussendoor op adem te laten komen: “Bij de één nemen ze elkaars klassen een half uurtje over, een andere school zet medewerkers van de buitenschoolse opvang in tijdens de pauze. Zorg dat je het regelt op een manier die bij jouw school past!”

Een bult werk

Een werkverdelingsplan goed behandelen is best een bult werk, zegt een leerkracht en mr-lid van een basisschool in het midden van het land. “Ons bestuur had het goed voor elkaar: het bestuursformatieplan lag er voor kerst. In januari konden we aan de slag met het werkverdelingsplan.” De bedoeling was dat de pmr er dan eind april ‘een klap op kon geven’, maar die streefdatum is niet gehaald. Terwijl het bestuur mooi voorwerk had geleverd, zegt zij. “Per school kreeg je een soort handleiding, welke vragen je allemaal moest beantwoorden, dat je goed na moest denken over hoe je besluiten wilde nemen, welke formatie er precies op jouw school is en wat het verschil in kosten is tussen de inzet van onderwijsassistenten en leerkrachten.” Die informatie gaf goed inzicht “maar het is toch best een klus voor een team, dat dit nog nooit heeft gedaan. Het is behoorlijk puzzelen.” Er kwam op de scholen van dit bestuur zelfs een extra lesvrije dag in maart, om als team hiermee aan de slag te gaan: “Netjes, vind ik.”

Deep democracy

Op haar school werd niet gekozen voor ‘de meerderheid beslist’ maar besluitvorming volgens de principes van deep democracy: dat houdt in dat er ook naar de stem van de minderheid wordt geluisterd en er uiteindelijk een breed gedragen besluit moet komen. Zelf was ze aanvankelijk behoorlijk sceptisch over deze hele aanpak, zegt zij. “Ik dacht: dat komt er weer bíj. En ik dacht ook dat we daar als sector nog niet aan toe waren, om zo mee te praten en onze eigen beslissingen te nemen. Maar ik vind dat deze manier van werken heel veel oplevert.”

Wat dan? “Het leidt ertoe dat je je als team samen erg verantwoordelijk gaat voelen voor de school. Je staat niet alleen in je eigen klasje, praat niet alleen met je eigen bouw, maar met het hele team. Dat was best lastig, niet iedereen durft mee te praten, maar dat is wel gelukt. We hebben er in totaal zo’n zeven keer over gesproken. Best moeilijk: je moet nadenken over de vragen die je stelt als je volgens de principes van deep democracy werkt: wat zijn je bezwaren precies, waar zie je zelf een oplossing. Je probeert een oplossing te zoeken waar iedereen tevreden mee is, dan verkleint ook de kans op sabotage in de praktijk. Anders heb je altijd wel iemand die zegt: doe maar, en die het niet meent en dan in de praktijk niet echt meewerkt.”

Creatieve oplossingen

Deze medezeggenschapper vindt dat het team echt voor maatwerk heeft gezorgd en dat het gelukt is om met creatieve oplossingen te komen. “Bij ziekte van een leerkracht gaan kinderen nooit naar huis, is ons beleid. Vroeger verdeelden we de groepen, maar dat was voor niemand prettig. Het geeft veel onrust, gedoe met tafels erbij zetten, het verhoogde de werkdruk. Nu hebben we voor de bovenbouw bedacht dat we, als er maar twee leerkrachten zijn voor drie groepen, we alle drie de lokalen gebruiken en die anders indelen: een stiltelokaal, een instructielokaal en een samenwerklokaal. Bij het instructielokaal is altijd een leerkracht. Bij de andere twee wordt gewisseld. In de bovenbouw blijkt dat heel goed te werken. Voor de andere bouwen gaan we ook naar oplossingen zoeken.”

Het automatisme dat onderwijsondersteuners en onderwijsassistenten standaard in een bepaalde bouw worden ingezet, is ook losgelaten. “We werken met een soort pitch: dit zijn de mensen die we hebben, welke wensen zijn er, en hoe zetten we de beschikbare mensen dan het best voor de hele school in?” De gezamenlijkheid die je daardoor als team bereikt vindt zij heel waardevol. “Natuurlijk was het proces nu zwaar, we deden het voor het eerst en het komt er dan bovenop. Maar de meerwaarde zie ik zeker.”

Afgetikt

Mirjam van Haastrecht, directeur op de 1e Montessorischool in Hoofddorp, kijkt tevreden terug op het proces, zegt zij. Het nieuwe werkverdelingsplan werd voor de zomervakantie al afgetikt door de pmr. Voor haar zelf betekende het ook extra werk: “Je bent tijd kwijt aan het voorbereiden, het maken van een opzet, we hebben twee bijeenkomsten voor het team gehouden zodat niemand er apart voor terug hoefde te komen. Iedereen voelde zich goed geïnformeerd en dat zorgt ook meteen voor draagvlak.” Zowel de opzet als het stappenplan legde ze terwijl ze in het team aan de orde waren ook meteen voor aan de mr. “Die heb ik steeds op de hoogte gehouden.”

De bestaande normjaartaak was het uitgangspunt, daar was iedereen het mee eens. Vervolgens werden alle lesgebonden en niet-lesgebonden taken op een rij gezet. “We hebben sinds een jaar twee onderwijsassistenten, en er is gepraat over de vraag: welke niet-lesgebonden taken zouden zij kunnen doen en wat willen leerkrachten zelf doen?” Uitkomst: magazijn opruimen en de was doen wordt een taak van de onderwijsassistenten. Aandacht voor kunst & cultuur en natuur & milieu doen de leerkrachten graag zelf.

Van Haastrecht: “Het gaat natuurlijk in overleg, en het wordt allemaal hardop uitgesproken.” Dat vindt ze absoluut de meerwaarde van deze aanpak, zegt ze. “Je kreeg in de oude situatie toch soms wat duistere dingen. De één trekt veel naar zich toe: dat doe ik wel even, een ander houdt dingen af. Nu weet iedereen precies hoe het zit en het gevoel is nu ook veel meer: we doen het allemaal samen. Voor het teamgevoel is deze aanpak erg goed.”