Vertrouwen, daar moet je aan werken

Iedereen vindt vertrouwen enorm belangrijk voor een goede samenwerking maar in de praktijk wordt er jammer genoeg nauwelijks over gesproken, zegt Dimitri van Hekken, adviseur governance, cultuur en organisatie bij Verus. Bij deze vereniging voor katholiek en christelijk onderwijs zijn zo’n vierduizend scholen aangesloten. Vertrouwen en controle worden nogal eens door elkaar gebruikt, ziet hij, terwijl het wezenlijk andere verschijnselen zijn.Van Hekken begeleidt gesprekken en trajecten in het onderwijs waarbij vertrouwen een rol speelt. Hij werkt voornamelijk in po en vo, waar hij aan tafel zit met (g)mr en schoolleiding, maar ook met raden van toezicht en bestuurders. Hij ziet bij veel medezeggenschappers, maar net zo goed bij toezichthouders en bestuurders, dat ze graag willen controleren: de procedures moeten kloppen en men wil vaak zoveel mogelijk informatie. Dat zou dan getuigen van vertrouwen.
Voor Van Hekken is zo’n aanpak met uitwisseling van informatie niet genoeg: Bij vertrouwen gaat het ook over de relaties tussen personen. Het gaat erom hoe je met elkaar aan tafel zit en hoe je met elkaar omgaat. Het gaat niet alleen om de eindopbrengst. Als de boom sterk is, dan zijn de vruchten vaak ook goed. Daarom heeft vertrouwen voor hem ook te maken met elkaar leren kennen en begrijpen, zegt hij. Dat vraagt om een zekere open, nieuwsgierige en ook kwetsbare houding.
Een voorbeeld daarvan zag hij bij een bestuur dat het strategisch beleidsplan op een andere manier wilde opstellen dan gebruikelijk, dus niet met een of meer sessies door de bestuurders om als eerste stap zelf een concept te ontwikkelen. Zij nodigden alle andere stakeholders uit om mee te praten. Vroegen mr-en en gmr om aan te schuiven en input te leveren. Zij wilden oprecht weten wat volgens de stakeholders belangrijk was, erkenden de expertise van andere groepen.

Slechte relatie

Vertrouwen kan verstoord raken of verdwijnen en dan is het voor medezeggenschappers soms moeilijk om slechte ervaringen uit het verleden achter zich te laten, merkt hij als adviseur. Stel je een gmr voor met een moeizame relatie met de vorige bestuurder. En dat diezelfde gmr dan ook bij de benoemingsprocedure van een nieuwe bestuurder weer niet serieus wordt betrokken. Wat betekent dit voor het samenspel met de nieuwe bestuurder, die zelf geen invloed had op het verleden? Die nieuwe bestuurder komt binnen en merkt dat iedereen nog handelt vanuit het geschonden vertrouwen en de slechte relatie met zijn voorganger. Er wordt gereageerd vanuit het verleden, niet op de nieuwkomer vanuit het hier en nu.
Een nieuwkomer kan stappen nemen om de verhoudingen te verbeteren. AOb-rayonbestuurder Philippe Abbing herinnert zich een voorval uit de tijd dat hij zelf nog voor de klas stond. We kregen een nieuwe bestuurder en die zei: instemming, advies, dat doet er voor mij niet zoveel toe. Ik wil graag het gesprek aangaan. Horen wat jullie ervan vinden en dan komt het formele gedeelte daarna wel. Dat vond ik een mooi uitgangspunt. Op die school betekende het een cultuuromslag en het vertrouwen werd enorm vergroot door die open houding.

Benen op tafel

Toon Geluk, nu bestuurder bij stichting primair onderwijs De Liemers (zevenaar en omstreken) werkte in het verleden onder meer als trainer en mediator. die ervaring komt goed van pas, merkt hij als onderwijsbestuurder. Vaak zie je dat er traditioneel en vanuit hiërarchie wordt gedacht: het gaat over verschillende belangen van verschillende groepen binnen een school. De één wil dat de organisatie financieel gezond is, de ander heeft het over werkdruk. Wij hebben hier gezegd: we verenigen al die belangen, dat is ons gezamenlijke stichtingsbelang.
Ook hij noemt het belangrijk dat je elkaar persoonlijk kent. Eens per twee maanden zitten de voorzitters van rvt, cvb en gmr bij elkaar in een benen-op-tafeloverleg, zonder agenda’s. Ieder vertelt wat hem of haar bezighoudt en dat leidt ertoe dat we elkaars motieven en drijfveren leren kennen. Als je elkaar persoonlijker kent, is het makkelijker om bij te sturen, je snapt de belangen van een ander. En kun je ook zeggen: oké, ik snap het, maar is het misschien een idee om het anders aan te pakken?
Hij constateert dat de eilandcultuur die hij aantrof, inmiddels is veranderd in strategisch partnerschap. Geluk: We zitten nu in een fusieproces. Dat pakken we ook anders aan. Normaal gesproken zouden personeel en bestuurders zich apart laten adviseren: personeel door de vakbond en het bestuur door een besturenorganisatie. Wij hebben gekozen voor een neutraal en extern bureau dat ons samen begeleidt. Zij hebben een helikopterview en houden de gezamenlijke belangen in de gaten. Dat zorgt tijdens het proces voor een hele goede sfeer.

Tips om vertrouwen te winnen of te herstellen

• Het gaat om handelen in de geest van, meer dan naar de letter.
• Het helpt als je bij elkaar in de keuken kunt kijken, probeer in elkaars schoenen te gaan staan.
• Evalueer af en toe: wat is er gebeurd, klopt dat?
• Houd BOT-gesprekken: Betrokken (op de inhoud), Ontvankelijk (voor de mening van een ander) en Toegankelijk: openstaan en er geen verborgen agenda op na houden.
• Bespreek elkaars verwachtingen. Vertrouwen verdwijnt als iemand niet aan jouw verwachtingen voldoet en wordt versterkt als dat wel het geval is.
• Praat over wat vertrouwen voor iedereen betekent. Je afspraken nakomen? Of is er meer?